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매경이코노미는 2006년 신년호부터 1년간 ‘신성장동력을 찾아라’란 주제의 시리즈물 을 연재해왔다.

각 기업이 향후 10년간 먹고 살 거리를 위해 어떤 고민을 하고 어떤 노력을 기울이고 있는가에 대해 심층적으로 분석한 게 요지다.

이제 2006년을 정리하 며 ‘신성장동력을 찾아라’ 시리즈물을 마무리하는 차원에서 ‘성공적인 신성장동력 찾기’에 대한 좌담회를 마련했다.

■ 참석자(가나다순): 이재술 딜로이트컨설팅 대표, 전성철 세계경영연구원 이사장, 제 갈정웅 대림대학 이사장

이제경 기자(이하 이 기자): 1년간 ‘신성장동력을 찾아라’ 시리즈를 진행하면서 절 감한 것은 기업들이 신성장동력과 신수종 사업을 잘 구분하지 못하고 있는 것 같다는 사실이었습니다.

우선 이에 대한 정확한 정의부터 시작하고 나서 본격적인 얘기를 나 누는 게 좋을 것 같습니다.

이재술 대표(이하 이 대표): 새롭게 성장하기 위한 축은 세 가지입니다.

핵심역량을 강화하고 그 안에서 새롭게 고부가가치를 일궈내는 것, 새로운 사업에 뛰어드는 것, 새로운 시장을 찾아내는 것, 이렇게 정리해볼 수 있는데요. 이 중 두 번째가 바로 신 수종 찾기에 해당합니다.

결국 신수종 찾기는 신성장동력 찾기의 한 방편이라 할 수 있겠지요. 우리 기업들은 보통 신성장동력 찾기 하면 신수종만 생각하는데 결코 그렇 지 않습니다.

전성철 이사장(이하 전 이사장): 핵심역량을 강화하고 그 안에서 새롭게 고부가가치를 일궈내는 것은 참으로 시사하는 바가 큰 얘기입니다.

이와 관련해 내가 속한 산업이 사양산업인데 어떻게 기존 핵심역량을 강화하느냐는 의문도 생길 수 있을 겁니다.

그 러나 개별적으로 사양기업은 있어도 사양산업은 절대 없습니다.

시멘트 산업을 한번 예로 들어볼까요? 90년대 중반 국내 최고 시멘트 기업이던 쌍용양회와 멕시코 시멕스 사 매출은 각각 1조원대로 엇비슷했습니다.

10년이 지난 지금 쌍용양회 매출은 1조 2000억원에 불과한 데 반해 시멕스사 매출은 28조원에 육박합니다.

다들 고오염, 고에 너지 산업군인 시멘트 산업이 이제 한물갔다고 외면했을 때 시멕스사는 여기에 매진해 핵심역량을 강화한 게 지금과 같은 결과로 이어진 거지요. 이런 사례는 수없이 많습니 다.

이 대표: 결국 같은 얘기일 수 있지만 핵심역량을 계속 강화할 것이냐, 기존 핵심역량 은 유지만 하고 다른 분야에서 새로운 기회를 엿볼 것이냐는 자기 기업이 처한 위치에 대한 정확한 진단을 기반으로 해야 한다는 전제가 따릅니다.

지금 내가 처해 있는 상 황이 어떠한지, 내 능력이 어느 정도인지, 가능성은 얼마나 있는지 등을 객관적으로 점검한 후 그 결론에 근거해 방향을 찾아야겠지요.

제갈정웅 이사장(이하 제갈 이사장): 핵심역량 강화든, 신수종 찾기든, 신시장 찾기든 다 좋습니다.

그러나 이 모든 것의 밑단에는 ‘혁신’이 깔려있어야 합니다.

혁신적인 변화관리가 수반되지 않으면 세 가지 모두에서 절대 성공할 수 없습니다.

성공적으로 변화할 수 있기 위해서는 변화에 비전과 가치가 결합돼야 합니다.

변화관리에 성공한 대표적 기업인 삼성을 예로 들어볼까요. 삼성이 정한 비전은 ‘세계 초일류 기업’이 었고 가치는 ‘질 경영’이었습니다.

당시 우리나라 대부분의 기업은 양 경쟁에 몰두 하고 있던 때였지요. 삼성은 미래를 정확히 판단하고 이에 기반해 자신만의 비전과 가 치를 만들어낸 후 온 회사가 똘똘 뭉쳐 이 비전과 가치를 달성하기 위해 함께 달렸습 니다.

그 결과가 지금의 세계 초일류 기업 삼성이지요. 반면 대우는 이런 혁신에 둔감 했습니다.

대우가 망한 것은 결국 변화관리를 제대로 못 했기 때문이에요.

　 이 기자: 이제 세계 초일류 기업이 되지 않고서는 생존 자체가 어려운 시대가 된 듯합 니다.

글로벌 시장에서 세계적인 기업들과 제대로 경쟁하기 위해서는 무엇보다 ‘창조 경영’이 중요하지 않은가 생각됩니다.

결국 신성장동력을 찾는 과정 또한 창조경영의 일환이라 할 수 있겠고요. 성공적인 창조경영을 위해 기업들이 과연 어떤 노력을 기울 여야 하겠습니까.

이 대표: 창조경영을 가능하게 하는 것은 결국 최고경영층입니다.

이들이 확실한 소신 을 갖고 있어야 비로소 창조경영이 꽃피게 되죠.

제갈 이사장: 창조경영이 이뤄지기 위해선 전문지식이라는 밑바탕이 있어야 합니다.

전문지식이 심화되다 보면 이게 바로 창조로 이어질 수 있다는 얘기지요. 예를 들어 섬유업체가 극세사, 고어텍스 같은 창조적인 제품을 만들어내기 위해서는 이를 만들어 낼 수 있는 기술력이 있어야 한다는 것이지요. 결국 전문성을 강화하는 것이 창조경영 으로 가기 위한 밑거름이 아닐까 생각합니다.

전 이사장: 3M은 지구상에서 판매상품을 가장 많이 보유하고 있는 업체입니다.

3M이 파는 제품 가짓수가 무려 6만개에 이른다더군요. 3M의 성공 비결은 바로 직원들에게 ‘생각할 시간’을 줬다는 겁니다.

직원들에게 업무 시간의 30%를 자신의 미해결 문제 를 해결하는 데 쓰도록 허용해줬는데, 결국 이게 직원들이 다양한 아이디어를 쏟아낼 수 있도록 하는 기반이 됐습니다.

제도적으로 직원들에게 생각할 여유를 주는 것에 대 해서도 검토해볼 필요가 있습니다.

　 이 기자: ‘시장에 끌려 다니는 회사’가 아닌 ‘시장을 끌어가는 회사’가 되기 위해 서는 핵심인재가 가장 중요하지 않을까 싶습니다.

실제로 수많은 기업의 최고경영진이 가장 관심을 갖고 있는 분야도 바로 이 핵심인재 확보와 관련된 것이었고요. 그러나 많은 기업을 취재하면서 기업들이 말로만 ‘핵심인재’를 외치고 있는 것은 아닌가 하 는 느낌을 받았습니다.

제갈 이사장: 지식경영의 대가인 데이븐포트 교수는 ‘5B로 인재를 관리하라’고 했습 니다.

우선 Buy입니다.

필요한 인재가 있다면 스카우트해오라는 것이지요. 다음은 Build, 조직 안에서 인재를 길러라 정도가 되겠네요. 세 번째는 Borrow, 필요한 인재 를 스카우트해오기도, 기르기도 여의치 않다면 빌려오라는 의미입니다.

다음은 Bounce 인데요, 미 속어로 ‘해고하다’라는 뜻이 있는 단어입니다.

잘라내는 게 무슨 인재관 리인가 싶지요. 썩은 사과 하나는 주변 사과를 모두 썩게 만듭니다.

썩은 사과는 빨리 솎아내야지요. 해고하라는 바로 그런 뜻입니다.

마지막이 바로 Bind입니다.

아무리 인 재를 스카우트해오고, 길러내고, 빌려오면 뭘 합니까. 이들을 기업에 묶어둘 수 없다 면 무용지물이지요.

이 대표: 인재를 적절하게 묶어두기 위해서는 성과에 기반한 보상체계가 제대로 갖춰 져 있어야 합니다.

이것부터가 안 되니 인재를 묶어두기 힘든 거지요.

또 기업별로 자기 회사 내의 핵심인재가 과연 누구인지, 어떤 사람이 회사의 핵심인재 가 될 수 있는지에 대해 명확하게 정리를 해줄 필요가 있습니다.

다들 핵심인재, 핵심 인재하는데 그렇다면 과연 당신네 회사가 원하는 핵심인재는 어떤 사람인가라고 질문 하면 답을 못하는 기업들이 많습니다.

일단 핵심인재에 대한 정의가 이뤄져야, 비로소 현재 필요로 하는 핵심인재와 확보한 핵심인재 사이의 차이를 파악하고, 이 차이를 메 우기 위한 방안을 찾는 것을 시작할 수 있습니다.

전 이사장: 저 역시 묶어두기와 관련해 한마디 하겠습니다.

중소기업이 대기업에서 거 액을 들여 인재를 데려온 후 이들이 살아남을 확률이 10%대에 불과하다는 통계가 나와 있습니다.

왜 이런 현상이 나타난 걸까요. 우리 기업들은 너무 조급합니다.

큰 돈을 들여 데려온 인재이니 당장 눈에 띄는 성과를 얻어내야겠다는 인식이 강하지 요. 그래서 막 회사를 옮겨와 적응하기도 바쁜 사람에게 아주 높은 수준의 성과를 제 시하며 빨리 달성하라고 몰아칩니다.

버텨낼 재간이 없게 만드는 거지요. 인재관리의 바이블로 여겨지는 GE의 사례를 들어보겠습니다.

GE는 ‘스카우트해온 인재를 GE 사람 으로 만드는 법’에 대한 프로그램이 있습니다.

새로 인재를 데려오면 무조건 6개월은 보직을 주지 않습니다.

6개월 동안 자유롭게 GE 문화를 습득하고 그 문화 안에서 자신 이 어떤 일을 하면 좋을지 고민해보라는 이유에서지요. 이 같은 적응 기간을 거치면서 외부 인재는 스스로 자신이 완벽한 GE 사람이라고 믿게 됩니다.

이런 상태에서 일을 시작하게 되니 바로 눈에 띄는 성과를 낼 수 있지 않겠습니까. 이제 HR도 완전한 과학 입니다.

이 대표: 사실 국내 조직문화는 핵심인재를 양성하기에 적합하지 않은 면도 있습니다.

누가 핵심인재로 꼽혀 관리된다더라 하는 소문이 돌기 시작하면 국내 기업은 조직 내 부가 심하게 술렁거리지요. 이 같은 조직문화도 바뀌어야 할 부분 중 하나입니다.

　 이 기자: 2007년 경제가 매우 어려울 거라는 전망입니다.

이런 국면에서는 신성장동력 은 고사하고 일단 살아남기부터 해야 할 것 같습니다.

생존하기 위해 필요한 요건은 무엇일까요?

전 이사장: 살아남기와 신성장동력 찾기를 한꺼번에 해결하기 위해 ‘관련다각화’를 시도해보는 것도 나쁘지 않을 듯싶습니다.

베인앤컴퍼니사가 한 기업이 다른 분야에 진출했을 때 어떤 경우에 성공하고 어떤 경우에 실패하는가에 대한 조사를 한 적이 있 습니다.

그때 나온 결과가 ‘인접분야에 진출했을 때 가장 성공확률이 높더라’라는 것이었습니다.

면도기 업체 질레트가 화장실 용품으로 업을 확장한 식이지요. 우리 기 업들에게 시사하는 바가 많은 내용이 아닐까 싶습니다.

제갈 이사장: ‘관련다각화’라는 것이 예전에는 산업 분류표에서 가까운 관련산업으 로 다각화하는 것을 의미했습니다.

그러나 이제는 자신이 가진 능력을 활용할 수 있는 분야면 모두 다각화 대상이 됩니다.

예를 들어 학습지 업체던 웅진이 주부를 활용한 마케팅 능력을 기반으로 정수기, 비데 등의 렌털업체로 변신한 것이 대표적인 사례입 니다.

‘입소문 마케팅 능력’이라는 자사의 핵심역량을 정확히 이해하고 그 핵심역량 을 통해 얻어낼 수 있는 게 무엇인가까지 이해했기 때문에 가능했던 결과지요.

이 대표: 저는 약간 생각이 다릅니다.

‘리스크 관리’가 수반되지 않는 관련다각화는 의미가 없다는 게 제 생각입니다.

최근 워크아웃을 신청한 팬택을 보면 바로 알 수 있 습니다.

팬택은 큐리텔, 스카이텔레텍 등 휴대전화 업체들을 줄줄이 인수하면서 몸집 을 불렸습니다.

관련다각화의 일종임에 분명하지요. 그러나 보기 좋게 실패하고 말았 습니다.

바로 ‘M&A에 따른 위기관리’가 제대로 안 됐기 때문이지요. 팬택은 국내 시 장만 바라보는 잘못을 저질렀습니다.

휴대전화는 글로벌 시장에서 경쟁하는 품목인데 글로벌 시장에서 어떤 변화의 물결이 밀려올지에 대해 둔감했지요. 중저가폰의 대명사 인 팬택은 모토로라가 저가폰을 만들면서 물량공세를 펴오자 힘없이 무너졌습니다.

글 로벌적으로 내가 속한 산업이 어느 지점에 와 있고, 어떤 위협에 직면하고 있는지에 대한 통찰이 있었더라면 지금처럼 몸 불리기 전략을 취하지는 않았을 겁니다.

전 이사장: 이와 관련 임원들, 특히 최고경영진의 ‘학습’이 매우 중요하다고 봅니다 . 알고 내리는 결정과 모르고 내리는 결정이 가져오는 결과는 하늘과 땅 차이입니다.

‘학습하지 않는 조직은 미래가 없다’고 단언할 수 있습니다.

우리나라에는 여태껏 제대로 된 임원 교육, CEO 교육이 없었습니다.

기업의 사활을 결정할 이들을 위한 교 육이 절실합니다.